Adnkronos Rom, 2. Oktober (Labitalia) – Familienunternehmen sowie kleine und mittlere Unternehmen (KMU) bilden das Herzstück der italienischen Unternehmenslandschaft. Sie stellen fast alle Unternehmen unseres Landes und beschäftigen rund 76,5 % der gesamten Belegschaft. Diese Unternehmen sind für unsere Wirtschaft äußerst wichtig und verzeichneten in der Zeit nach Covid-19 ein stärkeres Beschäftigungswachstum als Nicht-Familienunternehmen (55 % gegenüber 45 % zwischen 2019 und 2023) und einen Umsatzanstieg von 161 % zwischen 2013 und 2023, verglichen mit 136 % bei Nicht-Familienunternehmen (Datenquelle: Confindustria).
„Trotz dieser Erfolge und ihrer Widerstandsfähigkeit“, erklärt Marco La Valle, Geschäftsführer von Michael Page, einem international führenden Unternehmen im Bereich der spezialisierten Suche und Auswahl von Unternehmen, „stehen Familienunternehmen heute vor hochkomplexen und herausfordernden Situationen, die erhebliche Fähigkeiten und geeignete Strategien erfordern, um Geschäftskontinuität und kontinuierliches Wachstum in einem zunehmend wettbewerbsorientierten und dynamischen Markt zu gewährleisten. Aus diesem Grund haben wir beschlossen, unser neuestes E-Book „Familienunternehmen: Herausforderungen und neue Fähigkeiten für den Betrieb in komplexen Situationen“ allen zugänglich zu machen. Es analysiert die wichtigsten Herausforderungen, mit denen diese Unternehmen konfrontiert sind, und bietet vor allem konkrete Vorschläge zu deren Bewältigung.“
Die größten Herausforderungen für Familienunternehmen: Unternehmensnachfolge, Anpassung an Digitalisierung und Innovation sowie die Notwendigkeit, die besten Talente zu gewinnen. Kurz gesagt sind dies die größten Herausforderungen, denen sich Unternehmen heute stellen müssen, um keine Geschäftschancen zu verpassen und in immer komplexeren und sich ständig weiterentwickelnden Märkten wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Bewältigung des Generationswechsels erfordert Sorgfalt, Schulung und Entwicklung. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist Offenheit für Innovationen unerlässlich, einschließlich der Auswahl der richtigen Fähigkeiten zur Stärkung des Managements. Unternehmensnachfolge: oft ein sehr kritischer Schritt. Die Nachfolge ist eine der heikelsten Herausforderungen für Familienunternehmen. Nur jedes zehnte Unternehmen hat seinen Nachfolgeplan formalisiert, und nur zwei von zehn Familien planen in den nächsten fünf Jahren Änderungen ihrer Eigentümerstruktur. Diese Daten sind besonders wichtig, wenn man bedenkt, dass ein gut gemanagter Generationswechsel erhebliche positive Auswirkungen haben kann, wie z. B. Wachstum bei Umsatz (+1,1 %), ROA (+0,4 %), ROE (+1,3 %) und Investitionen (+3,6 %) in Anlagevermögen.
„Die Nachfolgeplanung“, fügt La Valle hinzu, „muss für Familienunternehmen Priorität haben. Sie müssen sich frühzeitig und präzise auf diesen Wandel vorbereiten. Vorbereitung bedeutet, Rollen und Ziele für die Zukunft zu klären, aber auch, den möglichen Mangel an ausreichend vorbereiteten oder motivierten Erben oder Nachfolgern für die Unternehmensübernahme zu antizipieren. Dieser Übergang darf nicht nur als Führungswechsel betrachtet werden, sondern als Chance, neue Fähigkeiten (ggf. auch von außen) einzubringen und gegebenenfalls Strategien anzupassen (vielleicht eine Kapitalisierung oder einen Verkauf an Investmentfonds in Betracht zu ziehen), um das Unternehmen zu bereichern, ohne die Werte und die Kultur der Familie zu verlieren.“
Anpassung an Digitalisierung und Innovation, um auf einem globalen Markt wettbewerbsfähig zu sein. Kleine und familiengeführte Unternehmen haben Mühe, mit dem rasanten technologischen Wandel Schritt zu halten: Nur 22,5 % der Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern sind der Ansicht, einen hohen oder sehr hohen Digitalisierungsgrad zu haben, obwohl dies eine deutliche Verbesserung gegenüber 15,3 % im Jahr 2020 darstellt. Die Einführung fortschrittlicher Technologien wie Automatisierung, künstliche Intelligenz und Datenmanagementsysteme erfordert erhebliche Ressourcen, sowohl finanziell als auch in Bezug auf Fähigkeiten und strategische Planung. Laut dem Deloitte Private Observatory zu den Aussichten kleiner und mittlerer Unternehmen in Italien glauben 71 % der befragten Unternehmen, dass Technologie die Wettbewerbsfähigkeit steigern und neue Geschäftsmöglichkeiten eröffnen kann, unabhängig von ihrem Sektor. Dank schnellerer und agilerer Entscheidungsprozesse als multinationale Unternehmen können Familienunternehmen Mikrotransformationsprojekte initiieren, um unmittelbaren und vor allem messbaren Mehrwert zu schaffen.
„Die wichtigsten Bereiche, auf die man sich bei der digitalen Transformation konzentrieren sollte“, fügt La Valle hinzu, „sind sicherlich Führung, eine Innovationskultur und interne Kompetenzen: Die Führungskräfte des Unternehmens müssen bereit sein, den Wandel voranzutreiben und starke Change-Management-Fähigkeiten beweisen. Tatsächlich ist die digitale Transformation in erster Linie ein kultureller Wandel, der die Menschen zum Experimentieren anregen muss (oder sollte). Dazu sind jedoch technische Fähigkeiten und ein tiefes Verständnis des Unternehmensklimas erforderlich, um die tatsächlichen Bedürfnisse zu erfassen und das nahezu unendliche Potenzial der Technologie zu verstehen und es voll auszuschöpfen.“
Talent und Humanressourcen: die Fähigkeit, Schlüsselkompetenzen zu gewinnen, zu entwickeln und zu halten. Familienunternehmen tun sich oft schwerer als andere, wirksame Programme zur Gewinnung und Bindung von Talenten zu entwickeln, da sie als unflexibel oder innovativ gelten. In diesem Zusammenhang sind kontinuierliche Weiterbildung und angemessene Vorbereitung zukünftiger Führungskräfte unerlässlich, stellen jedoch eine Herausforderung für Unternehmen mit begrenzten Ressourcen und oft fehlenden strukturierten Schulungsprogrammen dar. Genau hier ist die Einbeziehung externer Führungskräfte von entscheidender Bedeutung: Daten zeigen, dass eine Übergabe an einen externen Manager mehr Kompetenzen mit sich bringt als ein Übergang innerhalb des Familienbesitzes. Tatsächlich verfügen 70 % der externen Führungskräfte über Berufserfahrung in anderen Kontexten (im Vergleich zu 20 % der neuen Familiengeneration), und 61 % der externen Führungskräfte haben einen Master-Abschluss (im Vergleich zu 52 % der zweiten Generation).
„Obwohl Familienunternehmen einen großen Teil der privaten Unternehmenslandschaft unseres Landes ausmachen“, so La Valle weiter, „werden sie von italienischen Managern, die lieber in multinationalen Unternehmen arbeiten, oft übersehen. Diese Entscheidung wird oft durch eine verzerrte Darstellung getrieben, die sie als kleine Unternehmen betrachtet, die mit der Anziehungskraft großer Marken nicht mithalten können. In Wirklichkeit zeichnen sich Familienunternehmen durch intrinsische Eigenschaften wie bahnbrechende Visionen, schnelle Entscheidungsfindung und einen Fokus auf Produkt- und Servicequalität aus, die nicht unterschätzt werden sollten.“
Die Unterstützung durch spezialisierte externe Expertise ist für das Wachstum und die Transformation von Familienunternehmen von entscheidender Bedeutung. Ideale Manager für Familienunternehmen sind Fachleute, die in der Lage sind, die Unternehmensstrategie mitzugestalten und direkt umzusetzen, mit einem pragmatischen Ansatz und in der Zusammenarbeit mit einem schlanken Team. Es ist wichtig, dass sie strategische Vision mit dem Tagesgeschäft verbinden, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an weniger strukturierte Umgebungen zeigen und eng mit dem Top-Management oder dem Unternehmer zusammenarbeiten.