Redazione Notizie.it Un nuovo successo per Imperial Brands, azienda leader nella produzione di prodotti del tabacco, accessori per fumatori e l’innovativa sigaretta elettronica myblu. L’azienda è stata insignita, per il quarto anno consecutivo, della certificazione Top Employer Europe 2021, a cui si aggiunge la vittoria della filiale italiana Imperial Tobacco Italia, certificata per la seconda volta Top Employer Italia.
Margherita Ciaschini, HR Manager di Imperial Tobacco Italia, svela a Notizie.it il segreto del successo del brand e racconta come l’azienda ha saputo far fronte alle difficoltà sorte con la pandemia.
Intervista a Margherita Ciaschini, HR Manager di Imperial Tobacco Italia
Un’azienda all’avanguardia come la vostra è anche Top Employer Italia ed Europa 2021. Quanto è importante il benessere dei dipendenti nel processo di innovazione?
Innovazione e benessere dei dipendenti dovrebbero marciare alla stessa velocità e sullo stesso binario sempre. Ancora più importante è che questo accada nella situazione in cui ci troviamo ormai da un anno. La necessità di innovare è stata più forte che mai con l’inizio della pandemia globale e ha riguardato tutti gli aspetti delle organizzazioni, nessuno escluso. Innovazione tecnologica, della cultura aziendale, dei processi, della gestione del tempo di lavoro e della propria vita privata, delle modalità di organizzare e organizzarsi. I mesi trascorsi hanno certamente accelerato un processo che era già iniziato e la vera sfida è stata, ed è, quella di mantenere una work-life balance, un equilibrio cioè tra il lavoro e la vita di ciascuno. Questo è possibile se le persone restano al centro delle strategie aziendali e se le aziende riescono a fornire i giusti strumenti e risposte per evitare un surplus di informazioni e connessione che non giovano al benessere. Nuovi modi di lavorare, flessibilità, modelli organizzativi del tutto nuovi e lavoro per obiettivi. Questo è ciò che ha caratterizzato gli ultimi mesi in Imperial, sia a livello globale che nei singoli mercati, e a cui i dipendenti a ogni livello hanno saputo rispondere trovando in molti casi nuovi stimoli verso la propria crescita professionale in un contesto in cui, come mai prima, innovazione e benessere sono una cosa sola.
Come vi siete organizzati per far fronte alla pandemia?
Abbiamo provveduto a riorganizzare in tempi molto rapidi, come l’emergenza sanitaria richiedeva tra la fine di febbraio e l’inizio di marzo dello scorso anno, la routine lavorativa del personale a tutti i livelli. Nel giro di una settimana, l’intero call center e tutta la forza vendita sul territorio nazionale hanno avuto la possibilità di lavorare da remoto con tutte le dotazioni necessarie e sono state istituite nuove regole, agendo con totale trasparenza e immediatezza nei confronti di tutti, mantenendo come era ed è doveroso al centro di ogni decisione l’incolumità dei singoli e delle loro famiglie. Lo smart working era già una pratica favorita su base volontaria prima del lockdown, ma passare da un giorno alla settimana a mesi e mesi di solo smart working ha rappresentato una sfida per tutti e un cambiamento importante. Le persone hanno avuto la capacità di modellare in pochissimo tempo il loro modo di lavorare alle nuove necessità emerse e abbiamo tutti imparato molto in questi mesi. Erano previste assunzioni e abbiamo deciso di non fermarci. Abbiamo inserito e formato da remoto il nuovo personale che subito ha iniziato a lavorare. Ci siamo resi conto che questa esperienza ha messo in assoluto risalto l’importanza del senso di responsabilità, oltre ad altri due pilastri: l’innovazione e la creatività. Tutte le persone si sono dimostrate capaci di fare ciò che facevano comunemente, ma con modalità diverse e in brevissimo tempo. Imperial Tobacco Italia ha continuato a funzionare completamente come prima proprio grazie alla capacità di tutti di adeguarsi alla situazione, insieme alla capacità di ripianificare obiettivi e lavoro quotidiani.
Cosa pensa che resterà di questa nuova organizzazione del lavoro anche dopo la pandemia?
Il senso di responsabilità, la pianificazione del lavoro per obiettivi, la flessibilità, l’innovazione tecnologica. Ma dopo tanti mesi sta anche tornando la voglia di stare e lavorare insieme, negli stessi ambienti fisici. E quando sarà di nuovo possibile, sono convinta che sarà un elemento che verrà apprezzato molto più di prima. Ora sappiamo che tutto è possibile, lavorare in sede e da remoto, con qualità e risultati praticamente alla pari. Ciò che serve è che alla base ci siano una buona capacità di organizzare e organizzarci. Quando tutto tornerà alla normalità dal punto di vista sanitario, resterà nelle persone la consapevolezza di poter scegliere in modo flessibile e a volte anche creativo come lavorare.
Alla fine del 2020 avete lanciato la Employee Inclusion Survey. In cosa consiste e che obiettivi si pone? Sempre nel 2020 vi siete dotati anche di un Global Diversity Manager. Quali sono i suoi compiti e i suoi obiettivi?
Si tratta di una Survey tradotta in 18 lingue che è stata sottoposta a 18.000 dipendenti di Imperial Brands nel mondo, con l’obiettivo di ottenere una chiara fotografia sul punto di vista delle persone che lavorano con noi, in tutte le funzioni e i dipartimenti, in merito al livello di inclusione, alla diversità e al senso di appartenenza. Le funzioni HR di tutti i paesi coinvolti riceveranno tra qualche settimana i feedback che permetteranno di stabilire obiettivi e costruire action plan specifici, sia a livello di singoli mercati che di Gruppo. Pianificazioni che non arrivano dall’alto e da lontano, ma che sono costruiti a partire dalle Persone per dare seguito concretamente alla strategia People and Culture di Imperial Brands Inclusione basata su Diversità e Senso di Appartenenza. Affinché sia garantita una coerenza e una efficacia delle azioni che verranno intraprese per questi importanti obiettivi, Imperial Brands ha nominato un Global Diversity Manager nonché, in numerosi paesi, dei Local Diversity Manager che coordineranno sui singoli cluster e mercati iniziative e attività legate a Diversity e Inclusion. La strategia abbraccerà tutti gli aspetti della diversità tra cui mobilità sociale, età, genere, etnia, orientamento sessuale (LGBTQ) e pilastri come l’accoglienza del pensiero singolo, la cultura, la formazione.
Quanto il dipendente percepisce la formazione come un benefit aziendale?
La formazione, per noi fondamentale e continua, è sempre stata un elemento molto importante, con un forte riscontro tra i dipendenti. La pandemia ha modificato in parte anche la fruizione dei programmi formativi. Mentre fino a un anno fa la formazione avveniva prevalentemente in presenza, sempre affiancata da un programma digitale globale fruibile attraverso le piattaforme aziendali, oggi si è spostata per intero sul web e mentre in passato questa modalità non veniva scelta dalla maggior parte dei dipendenti, oggi rileviamo un approccio più positivo. Le piattaforme sono state implementate e adeguate, i programmi di formazione sono stati incrementati in termini qualitativi e quantitativi e, senza dubbio, la versione digitale ci aiuta a customizzare iniziative e programmi formativi globali sul locale. La mentalità di chi fruisce di questi programmi sta cambiando dunque, anche la formazione ha assunto il carattere della flessibilità ed è sicuramente da leggersi con un miglioramento.
