Il mito dello smart working è davvero finito?

Smart working è stato presentato come la rivoluzione in grado di modernizzare le imprese e migliorare la vita dei lavoratori. Tuttavia, a distanza dall’impulso iniziale legato alla pandemia, emergono segnali di usura del modello. La promessa che bastassero un laptop e una connessione per garantire produttività, soddisfazione e risparmi si è dimostrata eccessivamente semplificata.

Il re è nudo: lo smart working ha limiti evidenti

La criticità non ricade esclusivamente sulla gestione o sui dipendenti. Il modello è stato spesso applicato con ricette standard e taglie uniche. Di conseguenza, molti contesti organizzativi hanno mostrato difficoltà nel tradurre la flessibilità in risultati concreti. Smart working è dunque un insieme di pratiche che richiede adattamenti contestuali e governance dedicate.

2. Fatti e statistiche scomode

I segnali di malessere tra i lavoratori sono documentati da più ricerche recenti. Emergono trend ripetitivi: aumento dell’isolamento percepito, confusione tra orario di lavoro e vita privata e difficoltà nel trasferire formazione e cultura aziendale a distanza.

Molte aziende registrano una riduzione della collaborazione spontanea e dell’innovazione generata dagli incontri informali in ufficio. Parallelamente, alcune imprese dichiarano risparmi sui costi immobiliari; tali benefici, tuttavia, non sempre si traducono in miglioramento delle condizioni dei dipendenti, ma restano in bilancio.

3. Analisi controcorrente

Collegandosi ai risparmi sui costi immobiliari, va sottolineato che il dibattito dominante ha polarizzato eccessivamente la scelta tra smart working totale e ritorno al 100% in presenza. Questa dicotomia impedisce l’adozione di modelli ibridi e contestualizzati, più adeguati alle diverse realtà produttive. Le aziende che mantengono politiche rigide rischiano di perdere opportunità competitive. Il problema principale non è la tecnologia, ma la carenza di competenze manageriali nella gestione di team distribuiti.

Va inoltre considerato l’aspetto sociale: i giovani alla prima esperienza incontrano difficoltà a costruire reti e reputazione professionale esclusivamente a distanza. Le posizioni a carattere creativo e collaborativo risultano particolarmente vulnerabili in contesti remoti prolungati. Per adattarsi, le organizzazioni devono riprogettare ruoli, processi e percorsi di formazione, con un focus prioritario sulla leadership e sulle pratiche di integrazione dei talenti.

4. Conclusione che disturba ma fa riflettere

Il passaggio successivo richiede che le aziende riprogettino ruoli, processi e formazione, con priorità su leadership e integrazione dei talenti.

Lo smart working non è né salvatore né demonio. È uno strumento e la sua efficacia dipende da scelte organizzative precise.

La versione semplificata e imposta nel periodo emergenziale ha mascherato nodi strutturali. Cultura aziendale, competenze manageriali, politiche di welfare e infrastrutture digitali devono procedere in parallelo.

Governare lo smart working significa definire obiettivi operativi, metriche di risultato e percorsi formativi obbligatori per i manager.

Se tali elementi non vengono calibrati, il fallimento ricadrà sulla capacità di governo delle aziende, non sulla modalità di lavoro.

Per le imprese italiane la sfida immediata è adottare modelli ibridi misurabili e politiche di welfare coerenti, in modo da trasformare lo smart working in vantaggio competitivo verificabile.

5. Invito al pensiero critico

A questo punto la scelta operativa richiede che manager, policy maker e lavoratori interrompano l’applicazione di ricette precotte. Occorre sperimentare modelli ibridi misurabili, monitorare gli impatti reali e destinare risorse alla leadership digitale e al benessere mentale. Lo smart working può produrre vantaggi, ma solo se progettato come politica organizzativa basata su dati, sperimentazione e tutela delle persone, non come slogan da comunicato.

La realtà è meno politically correct: il futuro del lavoro non sarà decretato né dai sostenitori esclusivi del ritorno in ufficio né dagli assertori del lavoro da qualsiasi luogo. Lo decideranno invece le organizzazioni capaci di riconoscere errori, correggere processi e adattare regole in funzione di risultati misurabili. Il prossimo sviluppo atteso riguarda la convergenza tra regole organizzative e indicatori di performance verificabili, condizione necessaria per trasformare il lavoro ibrido in vantaggio competitivo.