Il sole tramonta su di noi: tutta la storia di WeWork

Era il 23 agosto quando la responsabile marketing statunitense di WeWork ha dovuto dare brutte notizie via e-mail a diversi colleghi. Aveva incontrato i rappresentanti di Google proprio il giorno prima di sforare il budget di WeWork per la pubblicità e aveva ricevuto un resoconto a dir poco preoccupante. Esaminando il suo motore di ricerca onnisciente e macinando i dati a disposizione, Google aveva rilevato quello che la responsabile marketing ha descritto come “il trend negativo più allarmante a livello di sentiment mai riscontrato in aziende che si trovavano in situazioni analoghe”.

WeWork: il modello di business

In un contesto “così delicato”, qualsiasi tentativo di acquistare spazi pubblicitari per distogliere l’attenzione degli utenti dalla marea di articoli, podcast e tweet contro l’azienda avrebbe “fatto saltare nel giro di poche ore il budget settimanale per le campagne a pagamento”. In altre parole, alla gente non piaceva WeWork, il suo modello di business, o la sua leadership, e non si faceva problemi a dirlo. La responsabile marketing dovette porgere le sue condoglianze al referente dell’azienda riconoscendo che, dopo nove anni di crescita per lo più costante, sarebbe stato improvvisamente difficile ricevere buone notizie per WeWork.

Il problema era che stava avvenendo tutto poche settimane prima che WeWork annunciasse l’intenzione di chiedere al pubblico di investire nell’azienda attraverso un’offerta pubblica iniziale. Infatti, WeWork aveva recentemente depositato dei documenti presso la Securities and Exchange Commission per descrivere la propria attività, presentandosi come fornitore di spazi di lavoro flessibili con la mission di “elevare la coscienza del mondo” – e con 1,6 miliardi di perdite registrati l’anno precedente. In tutta risposta, l’azienda aveva assunto le fattezze di un sacco da boxe che, a quanto pare, chiunque si sentiva in dovere di prendere a pugni.

Basti pensare che il giorno prima della riunione con Google, il candidato presidenziale democratico Andrew Yang aveva dichiarato la valutazione di WeWork di 47 miliardi di dollari “assolutamente ridicola”. L’incombente IPO mise sotto i riflettori le stranezze dell’azienda e, per quanto i risultati di Google fossero indicativi, il pubblico (composto da investitori, giornalisti, curiosi e candidati alla presidenza) non gradì ciò che vide.

A quanto pare, il pessimismo era motivato. Nel mese successivo a quella e-mail, WeWork assistette a un calo del suo valore teorico di oltre 30 miliardi di dollari e perse il suo ampolloso co-fondatore e CEO, Adam Neumann, cacciato in primis dagli investitori che per anni avevano sostenuto le sue ambizioni. Quella mattina, WeWork annunciò che avrebbe rinviato a tempo indeterminato la sua offerta pubblica iniziale: nel giro di poche settimane, una delle aziende private più apprezzate al mondo, emblema globale dell’attuale ondata di unicorni supportati da venture capital, era diventata uno spauracchio.

A metà aprile, Adam Neumann salì a bordo di un jet Gulfstream da 60 milioni di dollari che la compagnia aveva acquistato l’anno precedente, su sua richiesta. Trascorse una settimana nella Repubblica Dominicana, seguita da altre due settimane alle Maldive, per festeggiare il suo 40° compleanno. A lui si aggiunse la moglie Rebekah, che era anche responsabile del brand di WeWork, i loro cinque figli e una ventina di familiari e amici: per l’occasione venne affittato un resort alle Maldive con tanto di yacht ancorato al largo, essendo Neumann un surfista accanito. Il viaggio fu sia un regalo di compleanno che un lungo periodo di relax prima di una “elevazione di coscienza” che nemmeno WeWork aveva mai tentato. Il 29 aprile, mentre Neumann trascorreva i suoi ultimi giorni nel bel mezzo dell’Oceano Indiano, WeWork annunciava di aver depositato documenti riservati in vista di una IPO.

La visione di Neumann

Neumann non vedeva l’ora che la sua azienda fosse quotata in borsa. “I numeri parleranno da soli”, mi disse quando lo intervistai nel suo ufficio ad aprile, poco prima della sua vacanza. Sosteneva che WeWork stesse prendendo il volo come aveva fatto Amazon – “Siamo come Amazon quando vendeva solo libri” – e prevedeva un fatturato annuo di 100 miliardi di dollari (a fronte dei 232 miliardi di dollari fatturati l’anno scorso da Amazon). “Abbiamo tanti numeri ma non possiamo ancora condividerli”, disse, aspettando con impazienza la pubblicazione dei registri. “Sono entusiasta di mostrare alla gente che quando si fa come dico io, conviene in tutti sensi. Penso che sia bello avere una sorta di pagella”.

Le aspettative erano giustificate. Nel frenetico tentativo di assicurarsi i circa 100 milioni di dollari di commissioni per rappresentare l’IPO di WeWork, le più grandi banche del mondo si facevano in quattro per convincere Neumann che avessero compreso la grandiosità della sua visione. Morgan Stanley sosteneva che la valutazione di WeWork avrebbe raggiunto i 104 miliardi di dollari, Goldman Sachs parlava di 96 miliardi di dollari, mentre JPMorgan si limitava a 63 miliardi di dollari, secondo il Financial Times. Ognuna di queste cifre sarebbe stata più che sufficiente per ricompensare gli investitori di WeWork, coprire gli acconti sugli appartamenti vicino alla sede di Chelsea per buona parte dei suoi 12.500 dipendenti, nonché per rendere immediatamente Neumann una delle persone più ricche al mondo.

Dopo il ritorno di Neumann dal suo viaggio all’inizio di maggio, WeWork iniziò ad avanzare verso l’ambizioso obiettivo di essere quotata in borsa prima della fine di luglio. Questa fretta aveva diversi motivi, tra cui il suggerimento di Artie Minson, l’allora direttore finanziario, secondo cui sarebbe stato meglio quotarsi prima che il loquace Neumann trascorresse l’estate dicendo cose che non avrebbe dovuto dire a banchieri e investitori negli Hamptons, dove possedeva due case. Ma questo obiettivo era ancora più ambizioso delle stime di valutazione fatte dai banchieri. A maggio, i dipendenti di una società di marketing che aiuta le aziende a prepararsi alle IPO incontrarono un gruppo di dipendenti WeWork e rimasero scioccati nell’apprendere le tempistiche proposte. “Sostenevano che sarebbe stato impossibile”, disse un dipendente che aveva preso parte alla discussione. Il fatto che la risposta dall’alto fu “Se non potete farlo come dice WeWork, chiederemo a qualcun altro” dice tutto sull’azienda.

Essendo la velocità un segno distintivo della rapida crescita di WeWork, l’azienda iniziò subito a lavorare su “Wingspan”, il nome in codice del suo S-1, ovvero l’insieme di documenti principali che le società devono presentare alla SEC prima di essere quotate in borsa. “C’è stato un momento in cui ogni cosa aveva un nome in codice”, raccontò un dipendente. “Qualsiasi cosa era un’informazione riservata”. Quando SoftBank, l’investitore giapponese che aveva versato più di 10 miliardi di dollari nelle casse di WeWork, stava considerando un altro massiccio investimento alla fine dell’anno scorso che alla fine è saltato, il nome in codice del progetto era “Fortitude”. Una campagna di quest’estate si chiamava “Stark” e i dipendenti continuarono a domandarsi se si trattasse di un riferimento alla casata di Game of Thrones o ad Iron Man (Neumann era un fan di entrambi i franchise).

Solitamente un S-1 è un semplice documento finanziario, ma WeWork decise di prendere una direzione diversa. Con il sostegno di Adam, Rebekah iniziò a partecipare in maniera eccessiva alla preparazione del documento. “La tradizione prevede che la produzione di un S-1 sia appannaggio di banchieri e avvocati, ma il coinvolgimento di Rebekah ha soppiantato la procedura standard”, raccontò un dirigente, facendo eco a un sentimento espresso da più persone che lavorarono al progetto. “L’ha trattato come se fosse il numero di settembre di Vogue”. WeWork aveva assunto un ex direttore della fotografia di Vanity Fair, e Rebekah insistette per selezionare i fotografi che scattassero le foto degli uffici e del team WeWork, oltre ad approvare tutte le immagini da inserire nel S-1, che erano molte più di quelle che di solito allegano le aziende che vogliono quotarsi. Ad ogni modo, non era l’unica dai gusti difficili: Adam Kimmel, responsabile creativo dell’azienda, non era più contento dell’aspetto degli uffici dell’azienda nelle foto ufficiali, così pretese che dei nuovi fotografi andassero in giro per il mondo per rifare le foto. Con l’arrivo dell’estate, i dipendenti si trovarono costretti a fare così tanti viaggi per incontrare Rebekah nella casa dei Neumann ad Amagansett che “domani vado a est” divenne la risposta standard data dai colleghi che dovevano passare la giornata in macchina per fare avanti e indietro dagli Hamptons. “La cosa peggiore di tutto questo è che non è il vero scopo del documento”, disse una persona che lavorò al progetto. “Questo è il problema di WeWork: si passa tutto il tempo a pensare all’apparenza piuttosto che alla sostanza”.

Il processo frenetico è stato segnato dal caos organizzativo che era conseguenza diretta della rapida crescita di WeWork. “Ogni settimana c’era un’emergenza”, disse un dipendente. Per rispettare la scadenza, il documento S-1 doveva essere pronto entro la seconda settimana di luglio, ma l’azienda mancò varie scadenze e ora di giugno aveva già posticipato la data ad agosto. WeWork assunse Alexei Hay, fotografo di moda e fratellastro di Adam Kimmel, per scattare foto di vari dirigenti, ma Neumann e altri dirigenti non si presentarono. “Una delle poche persone che sono effettivamente venute è stato Miguel”, affermò un dipendente, riferendosi a Miguel McKelvey, socio di Neumann, che per il resto fu praticamente assente durante il processo di IPO.

C’erano anche sempre meno dirigenti da fotografare. Il fatturato è sempre stato un problema per l’azienda, e nel corso dell’anno WeWork perse un numero impressionante di dipendenti senior, tra cui i responsabili della crescita, della sicurezza e del brand, oltre al responsabile della comunicazione aziendale e al direttore di WeGrow, la scuola elementare con una retta pari a 42.000 dollari l’anno situata nella sede centrale di Chelsea. A giugno, un gruppo di dipendenti indisse un sit-in di protesta al primo piano della sede centrale di WeWork a seguito del licenziamento di un manager apprezzato in azienda.

L’ultimo giorno di luglio, mentre il documento S-1 era ancora in lavorazione, l’azienda organizzò una “giornata degli analisti” di tre ore, per attirare potenziali investitori. Per l’evento, WeWork utilizzò la strofa di “Can’t Hold Us” di Macklemore – “This is the moment / Tonight is the night / We’ll fight ‘til it’s over” – come sottofondo per uno spot di due minuti. Molti analisti andarono da Neumann dopo la presentazione chiedendogli di fare una foto insieme. Secondo diverse persone in sala, l’evento fu un successo e l’entusiasmo suscitò un’ondata di fiducia generale per cui, dopo qualche mese frenetico, le cose avrebbero funzionato.

WeWork rilascia l’S-1

Il 14 agosto, poco dopo le 7 del mattino, l’S-1 di WeWork fu ufficialmente rilasciato. Generò subito un certo scetticismo. La parola “comunità” compariva 150 volte, superata solo dal nome di Neumann, contenuto nel documento 169 volte. L’S-1 spiegava in dettaglio fino a che punto Neumann controllasse la sua azienda e avesse beneficiato personalmente della sua posizione: aveva acquistato edifici che WeWork mise poi in affitto, e aveva ricevuto 5,9 milioni di dollari vendendo una serie di marchi connessi a WeWork all’azienda stessa. Una clausola prevedeva inoltre che Rebekah nominasse un successore in caso di morte di Adam. Il tutto era dedicato, in un epigramma, “all’energia di WeWork: più grande di tutti noi, ma dentro tutti noi”.

La presentazione fu un momento preoccupante per chi sperava che le restrizioni di un processo ufficiale di IPO avrebbero messo un freno ad alcune delle eccentricità di WeWork. “Quando l’ho letto, sono rimasto senza parole”, disse un dirigente di WeWork che aveva lavorato sugli S-1 di altre aziende. Il dirigente non aveva da ridire sulla retorica in stile New Age, a cui tutti in azienda erano abituati, ma sul fatto che il documento non rendesse affatto giustizia al business case dell’azienda. Nel giro di pochi giorni, due competitor di WeWork mi riferirono che i proprietari di edifici che affittavano spazi a WeWork avevano iniziato a vedere se i competitor avrebbero potuto spostarsi negli stessi spazi, per sicurezza.

Neumann e altri dirigenti cercarono di risollevare gli animi dei dipendenti di WeWork, molti dei quali rimasero sconcertati di fronte all’improvvisa ridicolizzazione di una cosa a cui avevano dedicato molte ore di lavoro per diversi anni. Durante una call con i dipendenti senior due giorni dopo il rilascio dell’S-1, Neumann disse loro di non preoccuparsi: per quanto gli hater odiassero, i gestori di fondi stavano ancora chiedendo a gran voce di entrare nell’affare. La settimana seguente, Jen Berrent, il responsabile legale dell’azienda, riunì un gruppo nella sede centrale per un aperitivo e raccontò una storia che a suo dire proveniva da un confidente di Adam, Eitan Yardeni, un rabbino del Kabbalah Centre con il quale i dirigenti WeWork avevano occasionalmente incontri individuali. Stando alla parabola, la punizione per il serpente nel Giardino dell’Eden era che poteva mangiare solo ciò che gli cadeva davanti. Il messaggio, secondo una persona nella stanza, era che la vera soddisfazione potesse venire solo dal superamento delle avversità.

Wework: Neumann e il rapporto con gli investitori

Con questo spirito, l’azienda andò avanti, con il nuovo obiettivo di conquistare il mercato a settembre. Neumann iniziò a tenere incontri con gli investitori. “Non poteva esserci meno entusiasmo per questa IPO”, mi scrisse un analista di una grande società di investimento poco prima di partecipare alla presentazione di Neumann alla sua azienda. I numeri della presentazione lo rendevano già scettico e, dopo l’incontro, riferì che Neumann parlava per il “97 per cento” del tempo, si seccava per qualsiasi richiesta di chiarimenti e diceva che sperava che gli analisti si fossero divertiti a leggere l’S-1, sottolineando come WeWork avesse cercato di renderlo più piacevole di altri.

Il fatto che gli analisti si fossero divertiti a leggere il documento non dipendeva dall’armonia con cui erano state inserite le foto del team di WeWork. Neumann poteva anche apparire carismatico, spiegò l’analista, ma non era in grado di spiegare cosa rendesse l’attività di WeWork abbastanza diversa da un’azienda come IWG, che affitta uffici semplici ma altrettanto flessibili, per giustificare la distanza tra la valutazione aspirazionale di WeWork di 47 miliardi di dollari e la valutazione di 3 miliardi di dollari che IWG ha alla Borsa di Londra, dove è quotata dal 2000. L’analista osservò che i bicchieri utilizzati da WeWork durante l’incontro recavano il motto “Sempre mezzo pieno”, che non era lo slogan più ottimistico per una società che gestisce un’attività in cui un tasso di occupazione del 50% significherebbe insolvenza.

Il 4 settembre, mentre l’IPO vacillava improvvisamente, Neumann e McKelvey tennero un incontro collettivo presso la sede centrale di WeWork. McKelvey parlò per primo, sottolineando che fosse incredibile vedere quante persone conoscessero WeWork ora, e incoraggiando i dipendenti a riconnettersi con l’intento “originario” dell’azienda di riunire le persone. Neumann disse al pubblico che WeWork veniva criticata “perché aveva svegliato il can che dorme”, riferendosi all’imperturbabile mondo degli immobili commerciali. Spiegò che la debacle del marchio era il risultato di “cattivi consigli” e che aveva intenzione di restituire il denaro. Diede un altro contentino annunciando che l’azienda non avrebbe più utilizzato mobili con parti in cuoio. In risposta alle preoccupazioni circa il suo controllo dell’azienda, Neumann affermò di concedere raramente poteri ad altri, se non a sua moglie, la quale “il 99 per cento delle volte aveva ragione”, stando alle testimonianze di chi aveva seguito il discorso. Neumann concluse con l’ennesimo slogan da life coach: “Cambia il tuo io interiore. Cambia il mondo”.

I dipendenti apprezzarono il fatto che Neumann avesse passato in rassegna gran parte della presentazione agli investitori, e alcuni di loro lasciarono l’incontro più speranzosi. Ma il giorno successivo, il Wall Street Journal segnalò che WeWork avrebbe potuto ridurre la sua valutazione di IPO da 47 miliardi di dollari a 20 miliardi di dollari. Neumann si era recato in tutta tranquillità a Tokyo una settimana prima per incontrare Masayoshi Son, il CEO di SoftBank, che era stato il principale promotore di Neumann, chiedendo di ricevere ulteriore capitale per la sua società. Altri dirigenti erano stati anche a Londra, Boston e Toronto per raccogliere fondi. Ma ora vari organi di stampa riferivano che le difficoltà di WeWork stessero dividendo i dirigenti di SoftBank, con alcuni che insistevano per rinviare l’IPO. Il 10 settembre, Bloomberg segnalò che Fidelity, che aveva acquistato una quota di WeWork nel 2015, aveva deciso a marzo che WeWork valesse meno del previsto e aveva ancorato le sue azioni a una valutazione di soli 18 miliardi di dollari. Da quel momento, le valutazioni pubbliche continuarono a ridursi, passando a 15 miliardi di dollari, 12 miliardi di dollari e persino 10 miliardi di dollari.

La stessa redditività dell’offerta pubblica iniziale veniva messa in discussione, con conseguenze potenzialmente catastrofiche anche al di là degli investitori e dei dipendenti, ora preoccupati per il loro stipendio. Secondo diversi rapporti, WeWork aveva bisogno di 8-9 miliardi di dollari per continuare a crescere al tasso di crescita attuale, e avrebbe rischiato di esaurire la liquidità non appena l’anno prossimo, se non fosse riuscita a trovare questi soldi. WeWork aveva ottenuto un prestito di 6 miliardi di dollari da diverse banche che l’avrebbero aiutata a raggiungere quell’importo, ma i prestiti erano strutturati in modo tale che, se l’IPO non avesse raccolto almeno 3 miliardi di dollari, sarebbero stati annullati. Nella speranza di consolidare la propria posizione, l’azienda annunciò che avrebbe quotato le proprie azioni in borsa e che avrebbe attuato diverse riforme di governance.

WeWork arrivò al secondo weekend di settembre con l’intenzione di iniziare il suo ciclo di incontri già il lunedì successivo, e quel weekend vennero presi in considerazione vari accordi per sostenere l’offerta. Secondo alcuni testimoni a conoscenza delle trattative, per assicurarsi che l’azienda raccogliesse i 3 miliardi di dollari di cui aveva bisogno, un piano prevedeva che SoftBank acquistasse 1 miliardo di dollari in azioni, con una valutazione compresa tra i 12 e i 15 miliardi di dollari, mentre Zoom, la società di teleconferenza, avrebbe acquistato altri 25 milioni di dollari, in aggiunta a quanto venduto sul mercato pubblico. In effetti, all’interno dell’S-1 appariva anche una foto del CEO di Zoom, e alla riunione del 4 settembre Neumann annunciò che WeWork stesse discutendo con Zoom riguardo l’utilizzo del suo software nelle sedi WeWork in tutto il mondo. Nonostante il possibile coinvolgimento di Zoom non fosse pubblico, la stampa rivelò l’importante mediazione di SoftBank, evidentemente a dimostrazione della fiducia dell’azienda in WeWork.

Domenica, Neumann si presentò finalmente nella sede centrale di WeWork per registrare la sua apparizione nel video che annunciava il ciclo di incontri dell’azienda, per il quale aveva proposto il titolo “Il sole non tramonta mai su di noi”. Neumann avrebbe dovuto finire di girare la sua parte settimane prima, come altri dirigenti, ma non si era presentato a tre diverse riprese video programmate (secondo un suo portavoce aveva fatto tardi per via di alcuni incontri con gli investitori) che sono costate all’azienda centinaia di migliaia di dollari. Passò gran parte della giornata a lavorare alla sua sceneggiatura e iniziò a registrare solo nel tardo pomeriggio. Le riprese durarono quasi fino a mezzanotte. Alla fine, Neumann invitò tutti a bere con lui uno shot di tequila.

A quel punto, non c’era modo di avere il video pronto in tempo per lunedì, così WeWork posticipò il ciclo di incontri almeno fino a martedì. Ma “Il sole non tramonta mai su di noi” non avrebbe mai visto la luce. Quel lunedì, il giorno dopo le sue lunghe riprese, un testimone riferì che Neumann incontrò vari investitori e consulenti i quali gli dissero che al momento non c’erano abbastanza fondi per l’IPO. Il passaggio all’investimento aggiuntivo di SoftBank si era rivelato controproducente, secondo un analista, il quale affermò che gli investitori avessero cominciato a chiedersi quanto fosse disperata l’azienda. Quella notte, WeWork decise di rinviare l’IPO almeno fino a ottobre.

Il giorno seguente, mentre si diffondeva una foto virale che mostrava un ombrello che cadendo si era bloccato la porta scorrevole di un ufficio WeWork a Washington, l’azienda tenne un altro incontro collettivo. Ne aveva cancellato uno la settimana precedente per via dei vari drammi. Per molto tempo, gli incontri di WeWork erano stati simili a dei raduni di fanatici, con spettacoli musicali, canti e fiumi di alcol. Questa volta, i dipendenti parteciparono tramite il software di teleconferenza Zoom. All’inizio della trasmissione, McKelvey, che ora è il responsabile della cultura dell’azienda, si trovava in una stanza dietro un podio di Lucite decorato con il logo WeWork e osservò che fosse strano rivolgersi ai suoi dipendenti attraverso uno schermo.

Mckelvey si arrende a Neumann

McKelvey lasciò rapidamente il podio a Neumann, e i cofondatori si scambiarono quello che molti dipendenti definirono “un abbraccio davvero imbarazzante”. McKelvey si disse sorpreso di vedere Neumann, che di solito indossava jeans e magliette a marchio WeWork, con un blazer. “È stato allora che ho capito che la faccenda era seria”, commentò un dirigente. Durante la trasmissione, Neumann disse al suo staff di essere onorato e grato per l’opportunità di cambiare – il tratto di personalità che una volta mi aveva descritto come il suo “superpotere”. Basti pensare che WeGrow, la scuola elementare dell’azienda, è dedicata a “liberare il superpotere di ogni persona”. In seguito adottò il suo consueto atteggiamento virando verso quello che molti dipendenti avevano iniziato a vedere come il suo lato trumpiano. Neumann insistette sul fatto che non era mai stato più entusiasta, e che le prospettive dell’azienda non erano mai state migliori. Dichiarò di aver ricevuto un incoraggiamento particolare da alcuni amici all’estero, dove la filosofia dell’azienda è vista con meno cinismo che negli Stati Uniti. Cominciò a raccontare una storia su come fosse appena tornato da Montreal, una coincidenza divertente, disse, perché l’ultima volta che era stato a Montreal, si era confuso e continuava a dire alla gente che fosse a Toronto. Una voce da fuori campo lo interruppe per correggerlo: il suo ultimo viaggio era stato, di fatto, a Toronto. Neumann si corresse, finì il suo discorso, e passò il microfono ad Artie Minson, il CFO, che esordì con un impassibile “Buongiorno, Montreal”.

Tre giorni dopo, James, un giovane architetto di New York, che mi ha chiesto di non usare il suo vero nome, stava tornando nel suo studio dopo aver pranzato a Gramercy Park quando vide Neumann passeggiare di fronte alla Pete’s Tavern, un bar di Irving Place che è tra i più antichi della città. Indossava una maglietta grigia, pantaloni neri e non aveva le scarpe. La sua famiglia possiede una casa da 35 milioni di dollari proprio dietro quel locale, e Adam era solito camminare intorno all’ufficio di WeWork a piedi nudi. Un portavoce di Neumann disse: “Adam è cresciuto in un kibbutz e ama camminare scalzo. È un kibbutznik. Dovremmo chiedergli di fermarsi?”. James aveva pensato di entrare a far parte del team di progettazione WeWork nel corso degli anni e riconobbe Neumann abbastanza velocemente – “Ha già un look unico, oltre ai piedi nudi”, mi disse – da riuscire a scattare una foto del miliardario scalzo mentre parlava animatamente al telefono. “Emergeva quel carattere che tutti gli facevano notare, orgoglioso e presuntuoso”, spiegò James, descrivendo il comportamento di Neumann nel bel mezzo di una crisi. “Sembrava che si stesse preparando a sfoderare del carisma”.

Il carisma era un’arma necessaria per Neumann al momento. Il Wall Street Journal aveva appena pubblicato un lungo editoriale approfondendo la leadership irregolare di Neumann della compagnia, motivo per cui era stato costretto a ritirare la sua partecipazione a un incontro di SoftBank fuori Los Angeles. Quel fine settimana, dopo la sua passeggiata a piedi nudi, Neumann andò negli Hamptons con la sua famiglia, ma quando tornò a New York la domenica, stava lottando per la sopravvivenza. I dirigenti di SoftBank, che possiede circa il 29% di WeWork, avevano passato la settimana precedente a riconsiderare il sostegno a Neumann e avevano deciso che doveva andarsene.

Quel giorno, mentre un tweet sull’account di WeWork chiedeva: “Come vi rilasserete oggi? #selfcaresunday”, Neumann trascorse la giornata in riunioni, cercando di persuadere il consiglio di amministrazione dell’azienda, composto da sette persone, per permettergli di continuare come CEO dell’azienda che aveva fondato, costruito e incarnato. Con SoftBank, il suo principale alleato, ora contro di lui, Neumann si rivolse a Jamie Dimon, il CEO di JPMorgan, che aveva investito in WeWork nel 2014 e aveva contribuito ad orchestrare vari prestiti per Neumann nel corso degli anni. I due si incontrarono quel pomeriggio – Neumann era alla ricerca di un consiglio da parte dell’uomo che lui definiva il suo “banchiere personale”. Più tardi, Neumann cenò con Bruce Dunlevie, membro del consiglio di amministrazione di WeWork, che in precedenza aveva espresso il proprio sostegno a lui. Durante la cena, Dunlevie disse a Neumann che avrebbe votato per sollevarlo dal ruolo di CEO.

Lunedì, Neumann incontrò nuovamente Dimon e vari consulenti e banchieri al 43° piano della sede centrale di JPMorgan in Madison Avenue per capire come procedere. Martedì mattina, Neumann era di nuovo alla sede della banca per una teleconferenza con il consiglio di amministrazione di WeWork per decidere il suo destino. Nove anni dopo aver fondato la sua azienda, cinque mesi dopo aver iniziato pubblicamente il processo di IPO e sei settimane dopo aver depositato i documenti necessari, Neumann si arrese. Rinunciò al titolo di CEO, assumendo un ruolo di presidente non esecutivo. Nel conteggio finale, Neumann votò contro se stesso.

Neumann lascia WeWork

Neumann stava lasciando WeWork come un personaggio scomodo. Per tutte le buffonate e le decisioni brusche e problematiche, le sue manie di grandezza sono state ciò che ha fatto credere agli investitori e ai dipendenti che forse questa azienda avrebbe potuto davvero cambiare il mondo. Ma anche coloro che un tempo lo consideravano un visionario, si sentivano traditi dalla sua incapacità di gestire un processo che pensavano avrebbe finalmente offerto loro un compenso giusto per gli anni passati a lavorare in nome della sua visione. Diversi dipendenti mi spiegarono che, a differenza di Travis Kalanick, il cui allontanamento forzato da Uber ricevette una forte dimostrazione di sostegno dai suoi ex dipendenti, Neumann aveva fatto arrabbiare praticamente tutti in WeWork al di fuori della sua cerchia ristretta. Dopo che James pubblicò la sua foto su Reddit, sostenendo falsamente che era stata scattata la mattina del licenziamento di Neumann in modo da ottenere più visualizzazioni, il post si diffuse in modo virale e liberatorio attraverso i canali Slack di WeWork.

Ma c’erano anche altri che meritavano di essere incolpati. Il consiglio di amministrazione di WeWork aveva approvato molte delle decisioni che tornarono a tormentare l’azienda, e nessuno dei suoi investitori aveva preso una posizione fino a che non fu costretto dall’opinione pubblica. Neumann era sempre stato ostinato, e la sua azienda era aggressiva e un po’ indisciplinata, ma aveva seguito un percorso più sostenibile fino a quando Son e SoftBank fecero capolino nel 2017 dicendo a Neumann di fare le cose “almeno dieci volte più in grande”, che essere matti è meglio che essere intelligenti, e che WeWork non era “abbastanza matta”. “Stanno facendo passare il fatto che Adam fosse pazzo”, mi disse un immobiliarista rivale. “Ma queste persone hanno investito, conoscevano i termini, conoscevano i problemi di governance, e hanno detto a questo tizio: ‘Sii te stesso, ma dieci volte più in grande’. Che cosa si aspettavano?”.

Se non altro, una WeWork senza Neumann sarebbe stata sicuramente un po’ più moderata. In concomitanza con il ritiro di Neumann, WeWork annunciò che Artie Minson, il CFO, e Sebastian Gunningham, il suo vicepresidente, sarebbero diventati co-CEO: una scelta, quella di dividere il potere, in linea con la filosofia comune dell’azienda, oltre che con una grande storia di successi nel mondo degli affari. In realtà, il Times citò quattro fonti che affermavano che le nomine fossero provvisorie, cosa che WeWork negò. I dipendenti avevano dei pareri contrastanti sui nuovi leader, chiedendosi perché non avessero fatto di più per frenare Neumann, pur riconoscendo che potesse essere difficile da influenzare. Minson era stato dirigente di Time Warner Cable e divenne il 260° dipendente di WeWork nel 2015, e lo stesso Neumann lo definiva “l’adulto nella stanza”. Quando lo intervistai a maggio in una sala conferenze nella sede centrale di WeWork – grazie alle sottili pareti ho potuto sentire i dipendenti nella stanza accanto discutere di un dirigente che era stato recentemente cacciato – Minson indossava un blazer a quadri e jeans e fece una pausa quando gli parlai del superpotere di Neumann, al che gli domandai quale fosse il suo. Un portavoce di WeWork si intromise per dire che Minson era “ovviamente bravo in finanza”. Minson stesso alla fine decise di “essere affidabile”.

Il giorno del licenziamento di Neumann, i co-CEO mandarono una comunicazione per annunciare i loro nuovi ruoli e un’altra teleconferenza a livello aziendale per quel pomeriggio. Le emoticon di risposta più comuni su Slack furono il logo di WeWork, seguito da ?, ? e ?. Durante la call, sottolinearono che questo era solo l’inizio, e che per quanto grandi fossero le decisioni da prendere, avrebbero agito in modo trasparente. Il giorno dopo, durante una call con 150 dipendenti senior, Gunningham affermò che le settimane e i mesi a venire sarebbero stati difficili (stando al racconto di un testimone) e che chiunque non fosse stato interessato ad affrontare la transizione in vista avrebbe probabilmente dovuto considerare l’eventualità di farsi da parte.

Per quanto riguarda l’IPO, la mattina di lunedì 30 settembre, nel bel mezzo del capodanno ebraico, Minson e Guningham annunciarono che avrebbero ritirato il deposito dell’S-1 e rinviato l’offerta pubblica per “concentrarsi sul loro core business”. Diversi dirigenti mi rivelarono i loro dubbi riguardo la pubblicazione di una qualsiasi IPO entro fine anno e si chiedevano se l’azienda avrebbe osato quotarsi in borsa nel 2020, proprio nel bel mezzo di un’elezione presidenziale. Rimanendo privata, l’azienda avrebbe avuto bisogno di trovare liquidità per continuare a finanziare la sua crescita, altrimenti avrebbe dovuto ridurre radicalmente i suoi costi e le sue ambizioni. Dopo l’allontanamento di Neumann, quasi 20 dirigenti vicini a lui, tra cui Rebekah, suo cognato e diversi amici intimi, erano in procinto di essere cacciati. L’azienda disse che avrebbe rallentato il passo in merito alla locazione di nuovi spazi, che avrebbe potuto essere una questione controversa: il Wall Street Journal segnalò domenica che i locatori erano ora esitanti ad affittare all’azienda. Secondo le previsioni, l’azienda avrebbe dovuto licenziare diverse migliaia dei suoi 12.500 dipendenti nelle settimane e nei mesi seguenti. L’azienda prevedeva inoltre di abbandonare alcune delle attività collaterali, nonché la preziosa Gulfstream di Neumann, acquistata l’anno precedente. La scorsa settimana, in una pagina interna di annunci WeWork, un dipendente scrisse: “Vendo Gulfstream G650 per un amico. A partire da 60 milioni di dollari”.

WeWork, il fallimento dopo Neumann

Mentre l’estate di malcontento per WeWork si abbatteva su Neumann e altri dirigenti direttamente coinvolti nel processo di IPO, i postumi del fallimento si riversavano sui dipendenti. Una persona che si unì all’azienda l’anno scorso disse che le sembrava di essere arrivata nel momento migliore di una festa da urlo, solo per fare nottata finché qualcuno non è venuto ad accendere le luci all’improvviso. Delusione, ecco come la descriverei”, disse il dipendente per spiegare il suo stato d’animo.

Mentre alcuni dipendenti cercavano di pensare alla possibilità di ricreare l’azienda senza le idee di Neumann, molti altri cercavano le uscite di emergenza, preoccupati che quella che era passata come una semplice ridefinizione dei ruoli qualche mese fa potesse essere un segno nefasto per loro. “Si sta perdendo l’enorme sforzo che le persone hanno fatto per far crescere questa azienda”, mi disse un ex dirigente riferendosi alle migliaia di dipendenti che erano passati per l’azienda – Neumann aveva espresso il desiderio di sostituire ogni anno oltre il 20% del personale – per costruire l’azienda alla velocità folle richiesta da Neumann e dai suoi investitori. “Migliaia di persone che hanno lavorato senza sosta, perché non c’è altro modo di lavorare lì, andranno in rovina perché hanno accettato un salario minore a fronte di maggiore capitale, che però si è dissolto”, spiegò l’esecutivo. Due ex dirigenti mi dissero che non avevano intenzione di acquistare le grandi stock option nonostante l’obbligo, e nonostante Neumann avesse promesso a uno di loro che le opzioni sarebbero valse diversi milioni di dollari. Diversi dipendenti affermarono invece di aver già utilizzato i risparmi per acquistare le loro opzioni, e ora temevano dei risvolti negativi dal punto di vista finanziario.

Resta almeno un dipendente le cui azioni sono andate bene. Molto prima ancora che il processo di IPO iniziasse, Adam Neumann aveva già incassato oltre 700 milioni di dollari in azioni WeWork attraverso una combinazione di vendite e prestiti, secondo il Wall Street Journal. Neumann non è più CEO, ma ha ancora il suo ruolo nel consiglio di amministrazione di WeWork, nelle residenze di Gramercy e degli Hamptons, oltre a una villetta a schiera nel Village, una proprietà di 60 acri nella contea di Westchester, e una villa da 21 milioni di dollari nella Bay Area con una stanza a forma di chitarra. Neumann ha trascorso un’estate incredibilmente imbarazzante, ma escludendo l’eventualità di processi o indagini, è sistemato a vita. In realtà, nessuno si è ripreso dalla recessione utlizzando la stessa strategia di Neumann: riempire acri di immobili commerciali vuoti con eserciti di freelance, dire a tutti che stai aumentando la consapevolezza globale, e abbandonare tutto da miliardario. Durante il suo ultimo mandato di amministratore delegato, Neumann affermò che WeWork avesse “fatto alla perfezione il gioco del mercato privato”. Stava parlando dell’azienda che presto non avrebbe più gestito, ma avrebbe potuto anche parlare di se stesso.